大企业裁员：一定是坏事吗？

【王者归来】

文 / 辻野晃一郎
来源 / 华章管理（ID：hzbook_gl）
2019 年的裁员，似乎比往年来得更猛烈一些。
前不久，滴滴 CEO 程维宣布公司将裁员 15%，涉及员工人数超过 2000 人；上周，在开年大会上，京东宣布将末位淘汰 10% 副总裁以上的高管。
今天早些时候，网易也被媒体报道将进行较大幅度裁员，而网易方回应：公司确实正在进行结构性优化。
大企业裁员，一定是坏事吗？
今天分享给你的这篇文章，也许会为你提供看待问题的另一种角度。
本文作者辻野晃一郎先生，是前谷歌日本法人总裁，早年历任索尼 VAIO、数码 TV、家庭影院、个人音响等部门总负责人，现在正在自主创业。
文中，他从索尼和谷歌工作的经历入手，阐述了扩展事业过程中 " 少而精 " 的原则。以下，Enjoy:


VAIO 事业始于精简员工
我现在也偶尔会翻阅索尼公司的创办宗旨书。
每当这个时候，我都能深切地感受到井深大先生在战后所写下的这些文字立意高远、引领时代。
" 要建立一个自由豁达、轻松愉快的理想型工厂，以充分发挥勤勉认真的技术人员的技能。"
这是索尼公司的创办宗旨书中开头著名的一句话。
" 员工都要经过严格选拔，公司的人员要少而精，避免形式上的职场等级制；
公司内以实力说话，在尊重个人人格的基础上，最大限度地发挥个人技能。"
这句话很好地诠释出一个决心，要孕育一种没有等级区分的企业文化。
其中 " 员工经过严格挑选，由很少的人构成 " 强调的是少而精原则，进入互联网时代之后，人们看重这一原则。
2014 年 2 月，索尼公司宣布将 VAIO 个人电脑业务出售给日本产业投资基金（Japan Industrial Partners），这震惊了全世界。
一般来说，开展个人电脑业务的企业都是靠大规模生产，以薄利多销进行经营的。
老牌企业 IBM 公司早在十年前就退出了个人电脑业务，日本的 NEC 也在几年前（2011 年）将其个人电脑业务出售给了中国企业。
索尼公司的个人电脑业务规模只能算是中等，但是一直保留着个人电脑业务部门。
从人才方面来看，当时创建 VAIO 品牌的人员都是从其他各部门抽调来的，但是通过成功开发了 VAIO 品牌，他们已成长为索尼公司的精英团队。
此外，索尼公司旗下的 VAIO 品牌堪称最成功的子品牌。我觉得没必要一直将这个子品牌固定在个人电脑业务上。
如果把 VAIO 这个精英团队和 VAIO 品牌当成一种宝贵资产，以此来开发智能手机或是平板电脑等新产品应该也是可行的。
此次索尼公司出售 VAIO 事业，若如本书主旨 " 索尼公司也终于下定决心东山再起，因此舍弃了最重要的成功经验之一 "，也还能看到生机。
但我丝毫感受不到背水一战的殊死拼搏。
对此也有新闻报道称之为 " 艰难的抉择 "，可实在看不出这是痛苦思索后的决定，反而像是屈服于因业绩亏损招致外界的压力就轻易地放弃了 VAIO 事业。
回想起来创立 VAIO 品牌已是很久之前的事情了，当时索尼公司的台式电脑部门创立仅仅一年，就出现了巨额亏损。
在我被派去当部门领导后，我首先明确了目标，然后开始挑战一些根深蒂固的观念。
我召集了所有相关人员，宣布说：" 我们要成为日本第一。"
当时正是 NEC 和富士通业务最鼎盛的时候，这个初来乍到的年轻部门领导宣称要让后发的索尼个人电脑部门变成日本第一，大家应该都在想：" 这家伙想什么呢？"


会议之后我与本部门的员工逐一面谈，有的人对 VAIO 事业不感兴趣，或者对未来愿景不能产生共鸣，兴致不高。
不管他们多么优秀，我都请他们调动到其他部门。
之所以把他们调走，是因为只要部门里有一个人没有干劲，就会给周围的人带来不好的影响。
最终原本 60 多人的团队，被我缩减到 2/3 左右。
从业务量上来看，员工人数完全不够，在这种必须要增加人手的情况下，我却开始缩减人员。当时很多人都叫我 " 疯子 "。
在我接手时，年度赤字已经超过了 150 亿日元。为了业务东山再起，必须立即采取措施。
在当时那种情况之下，后起的索尼公司想要获得成功，按照一般的思维方式来做肯定是行不通的。
所以只能孤注一掷，挑战一下不按常规出牌的方式了。
大幅削减固定费用的支出之后，依靠团结一心的精英团队，才创造了之后 VAIO 事业腾飞的奇迹。
相同员工数能不能完成双倍工作？
我刚进索尼的时候，索尼公司之所以大量招聘员工，是因为公司正处于持续上升时期，需要扩大事业。
普遍认为，为扩大业务增加员工，有助于提高社会的就业率。
但是增加过多的员工，会导致公司固定支出费用增多，让经营举步维艰。
其结果就是导致公司倒闭，本利全无。
招聘人数是一个公司发展的晴雨表，但也要谨慎从事。
我认为一家公司在扩大规模的时候，如何贯彻少而精原则是其关键所在。
也就是说，把员工的平均劳动生产率当成一个指标来重视。
比如说，在此之前 5 个人能做 100 个单位的工作量。
当工作量增加到 200 个单位的时候，不是以正比的形式增加员工，而是让现有的 5 个人来做这 200 个单位的工作量。
这样做可以测试员工的能力能延伸到何种程度，等接近能力的极限时，再着手招聘一名员工。
像这样通过设定一个比较高的目标的增负做法，不仅能促进员工的个人成长，而且还能发现工作时所做的无用功，提高工作效率。
不轻易增加员工还有另一个好处。
一家公司，必须由那些能发自内心地跟创始人的蓝图或理念产生共鸣的人组成。
如果里面夹杂了一些对创始人的理念没兴趣，或是持有反对意见的人，哪怕只有一个这样的人也会不利于公司的发展。
增加员工的同时就会伴随着这样的风险，因此为了规避这种风险，更好地贯彻公司的愿景和理念，尽量不增加员工数量是明智之举。


我只录取那些能由衷地对我所描绘的蓝图产生共鸣的人。
我为了把自己的愿景和想做的事按部就班地变成现实而创建了这家公司，因此只想招聘那些愿意协助我实现这一理想的人。
要是招来一些妨碍我实现理想的绊脚石，我会非常棘手。
那些跨越我所设定的标准顺利加入公司，并且能跟上我前进脚步的员工，都是非常难得的伙伴，他们跟我有着同样的理念、愿景和目标。
正因为如此，我们作为拥有相同理念的集团，员工间具有很强的信赖关系，只有这样，" 少而精 " 的组织才能真正发挥其功能。
重视速度的谷歌在招聘上也花大把时间
众所周知，谷歌公司会花费大量时间和精力来录取员工。
有的岗位在录用人的时候，会有很多位面试官进行轮番面试，需要花费很长时间。
谷歌公司将是否帮助公司录用到优秀人才这一点列入员工的考核项目。
我在进入谷歌公司以后，也接受了很多如何发现人才的训练，比如招聘面试等。
面试时大致会就以下四项标准对候选人进行评价：
①智商高低；②以往的工作业绩，对社会的贡献；③领导能力；④是否与谷歌公司的文化相吻合。
另外，原则上要求面试官必须在 48 小时以内完成对候选者的评价报告并提交。
没有习惯这项工作时觉得写评价报告很艰难，写一份报告就要花两三个小时。
渐渐习惯之后 20 分钟左右就能写完一份报告，为了处理应接不暇的面试工作，面试官必须迅速完成评价报告。
招聘流程非常细致，全体面试官对同一候选人的评价报告都出来之后，将其打包提交给招聘审查部门。
通过招聘审查部门的审核之后，还要提交到总公司的经营会议上进行审查。
最终的材料需要经过公司创始人之一的拉里 · 佩奇过目之后，才能决定聘用人选。
谷歌公司虽然做事非常讲求速度，但是让我印象深刻的是，在录取员工这一方面它确实花了超出常规的时间。
应聘者中也有一些人因为录用过程太长，等得不耐烦后，最终选择了其他公司。因此有时也会发生错失优秀人才这样的事情。
即便如此，谷歌公司管理层认为错失人才总比求快不求好地招纳一些跟谷歌公司理念不相符合的人要好。


"A 等 " 人才指什么？
在硅谷有时候会听到这么一句话：
"A 等人才倾向于跟 A 等人才工作。B 等人才倾向于跟 C 等人才工作。"
A 等人才想的是，通过跟比自己优秀的人一起工作，能互相学习、共同成长。
而且他们乐于见到团队增加一个 A 等的成员后队伍更加强大。
然而，B 等人才则担心比自己优秀的人加入团队之后，自己的优越性就体现不出来了，因此他们比较容易选择能力比自己差的 C 等人才。
在此，就可以看出真正的精英（A 等人才）和徒有其表的人（B 等人才）的区别。
即便在谷歌公司，面试官也经常被要求 " 希望你能招比你更优秀的人 "。
对创业期的高新企业来说，如何招聘到优秀的人才，关系到公司的前途命运。
从经验上来讲，要招聘与公司的理念及愿景产生共鸣的人。
当然光有这一点还不够，能力方面还要选择 A 等人才，否则公司的发展堪忧。
所谓的 A 等人才也是各种各样的，即便是以优秀的成绩毕业于顶尖大学，并在一流企业干出业绩的人，也不一定就适合创业期的高新企业。
创业期的高新企业所需要的 A 等人才是指能自力更生的人。
每个月靠拿工资生活的人和凭自己的想法赚钱谋生的人，两者的格局是不同的。


那些因为一点小事就低落疲惫的人完全不可用，真正的人才需要具备过人的胆量、忍耐力和体力。
不管发生什么事情，只要不断前进，总会迎来情况好转的一天。
倘若放弃继续向前的话，就只能永远停留在那个状态。
无论发生什么都不气馁，只要能一直保持自己对工作的那份干劲，总有云开日出的时候。
换言之，倘若没有看准时机后的爆发力、岿然不动的胆识，以及坚韧不拔的耐力和强壮的身体，想要迎来转机，想在创业期的高新企业干出一番业绩是很困难的。
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